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Pour un agent économique (à savoir un individu, un ménage, une association, une entreprise, un État...) ou une entité (à savoir un équipement, un service, un établissement, un projet, une mission, une fonction...) le budget est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées pour un exercice comptable à venir (généralement l'année).
La démarche budgétaire peut concerner le domaine de la gestion privée ou publique. Le présent article ne traite que des concepts et des pratiques ayant trait à la gestion privée (voir par ailleurs les articles détaillés : le Budget de l'État ou le Budget de l'État français ou le Budget de l'Union européenne).
Le mot provient du gaulois « bouge » puis de l'ancien français « bougette », qui désignait une petite bourse accrochée à la ceinture de l'habit d'une personne, contenant de la menue monnaie lui permettant de faire face aux dépenses prévisibles de la journée[1]. Le mot est exporté au Moyen-Âge en Angleterre, où il désigne ensuite le sac dans lequel le chancelier de l'Échiquier présente au Parlement les comptes et autres pièces justificatives, et il prend progressivement le sens actuel de « budget ». Le mot avait disparu de la langue française depuis plusieurs siècles quand il y revient au XVIIIe siècle par l'intermédiaire de l'anglais, avec son nouveau sens[2].
Le budget n'est pas un document normalisé et ne fait pas partie des documents prévus par la méthodologie de la comptabilité.
Ce qui n'empêche pas l'outil « budget » d'être largement utilisé par les gestionnaires : la méthode et la procédure budgétaire se révèlent en effet très utiles dans le cadre d'une entreprise ou d'une organisation pour servir de point d'appui aux tâches de prévision, de pilotage ou de contrôle.
Un budget peut être :
Un budget comporte des données chiffrées qui peuvent être exprimées de façon plus ou moins poussée :
La notion de budget est normalement inséparable d'une période de temps bien définie : soit généralement un exercice fiscal de douze mois (budget dit annuel).
De manière à assurer une vision opérationnelle plus concrète pour les opérateurs impliqués dans la mise en œuvre, le budget est souvent assorti d'un calendrier de réalisation (parfois appelé « tableau de marche » ou « tableau de progress control »). Le budget est alors dit « phasé » : en fonction du degré de finesse visé, le chiffrage des recettes-dépenses est ventilé et détaillé par phase de réalisation (période mensuelle, trimestrielle ou semestrielle).
Préparer un budget, c'est décaler le travail de la machine vers l'homme comme le préconisait l'économiste Zraffa, il faut constater, planifier et élaborer.
Au moment de son établissement, un budget n'a de valeur que si les prévisions affichées sont conformes à la réalité qu'elles sont censées décrire.
Les principes comptables généraux doivent être respectés :
En début d'exercice sont fixées les Estimations Originales (EO). Celles-ci peuvent être établies de manière concertée ou non avec les services chargés de l'exécution. En cas de procédure concertée, la première version des EO est éditée par la direction en mai-juin précédant l'exercice annuel suivant. Les services disposent donc d'une période de deux mois (juillet-août) pour établir leurs propres prévisions dans le cadre général fourni par les EO. Toutes les prévisions des services remontent et sont consolidées en septembre par la direction. La consolidation étant rarement parfaitement en ligne avec les intentions de la direction, une procédure de négociation s'établit en octobre entre la direction et les services concernés. La consolidation définitive pouvant intervenir courant octobre, sinon début novembre.
Les estimations originales (EO), une fois validées comme cadre de référence s'imposant à tous les membres de l'organisation, doivent être diffusées en temps utile et expliquées à tous les exécutants concernés et ce, suffisamment avant le démarrage de l'exercice concerné. Ceci implique que cette diffusion intervienne fin novembre - début décembre, de manière à être répercutée sur l'ensemble des parties prenantes présentes à tous les niveaux et dans toutes les unités de l'organisation.
C'est l'objet du reporting (en particulier dans les grands groupes où sont mis en œuvre de nombreux budgets). Ceci afin d'avoir en temps presque réel une vision exacte de la réalisation du budget. Tout reporting suppose un suivi chronologique (généralement trimestriel) assez étoffé. Dans la pratique la plus répandue, les estimations originales sont mises à jour de manière « roulante » au terme de chaque trimestre.
et ainsi de suite, jusqu'à QER, la Quatrième Estimation Révisée, éditée en fin de période budgétaire, ne comprend que des données réelles de l'exercice.
L'intérêt de cette actualisation progressive est de pouvoir comparer en base annuelle (sur 12 mois) les estimations initiales avec la part de réalisé tel que connu au fur et à mesure de l'avancement de l'exercice.
L'analyse des écarts (écart-volumes ou écarts-prix) fournit des indications précieuses sur l'existence de décalages plus ou moins importants entre le prévu et le réalisé. Ces écarts sont mesurés et localisés. Le pilote du budget est en mesure de décider selon l'ampleur des éléments constatés et la meilleure prévision qu'il peut faire pour la suite des événements :
Dans la période suivant immédiatement la clôture d'un exercice budgétaire, un bilan-évaluation complet doit être tiré pour dégager et capitaliser toutes les leçons utiles pour les exercices ultérieurs.
Certaines organisations — à des fins de « motivation » — pratiquent un double budget. Le premier (réservé à la direction) est le « vrai » budget. Le second (plus largement diffusé auprès des collaborateurs, notamment commerciaux) comporte des objectifs plus ambitieux que ceux contenus dans la version direction. Un tel usage de la démarche budgétaire relève d'une démarche manipulatoire et peut se révéler à terme contre-productif : les objectifs irréalistes finissent par démobiliser.
Le suivi de budget implique une logistique particulière : la « comptabilité budgétaire » afin de s'assurer que les recettes et/ou dépenses prévues s'effectuent :
Ce suivi comptable ouvre la possibilité du « contrôle budgétaire » via l'analyse des écarts :
Les services budgétaires ont une importance très variable selon les organisations:
Les démarches de rationalisation budgétaire pratiquées dans la gestion privée sont à rapprocher de celles de la gestion publique. Des emprunts méthodologiques sont constatés. Voir en particulier :
Comme le disait Henri Fayol, gérer c’est administrer qui peut signifier prévoir et « prévoir, c’est déjà supputer l’avenir et le préparer : prévoir c’est agir »[3]. Le budget est un outil essentiel de gestion prévisionnelle qui permet de repérer à l’avance les difficultés de choisir les programmes d’activité à partir de l’analyse de l’environnement pour assurer à l’entreprise la rentabilité souhaitée.
Le système budgétaire est fondé sur l’idée d’une mise à la disposition des opérationnels d’un certain nombre d’outils utiles au processus de management. Il s’agit :
Le budget est un outil qui permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs notamment en facilitant le couplage de celle-ci avec l’environnement et l’intégration des différentes fonctions.
Mais pour que le budget soit efficace, il faut que les préalables ci-après soient remplis :
C’est ce dernier aspect qui fait du budget un outil d’évaluation. La constatation des écarts constituent ainsi l’évaluation qui est faite action par action. Alors que la nomenclature budgétaire est tout autre[4].
